Bâtir un secteur résilient

Une tentative de démythifier l’innovation et de déterminer comment les donneurs de subventions peuvent soutenir un changement adaptatif (Building a Resilient Sector)

février 26, 201426 février 2014

le numéro

Gestion et financement des arts

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http://www.giarts.org/article/building-resilient-sector

Basé sur son expérience de consultation auprès de nombreux organismes artistiques américains, l’auteur de cet article d’opinion énumère les mythes et les réalités entourant l’innovation dans les organismes artistiques sans but lucratif. Richard Evans estime que « l’innovation est une nouvelle discipline émergente à tous les paliers d’une organisation, le nouvel ensemble de capacités le plus ambitieux que les organismes artistiques peuvent acquérir, et la nouvelle discipline la plus énergique à être apparue dans notre domaine depuis l’apparition de la planification stratégique au cours des années 70. »

L’auteur décrit 10 mythes et réalités :

• Mythe n^o 1 : « L’innovation est une mode pour obtenir des subventions qui n’intéressent que quelques organismes. »
• Réalité : « Innover, c’est transformer des idées créatives en stratégies réalisables que les organismes peuvent réellement mettre en œuvre. »

• Mythe n^o 2 : « L’innovation, c’est surtout une question de nouveaux produits accrocheurs. »
• Réalité : « L’innovation est d’abord et avant tout un processus, une façon de créer les conditions permettant de réaliser les nouveaux comportements et les ‘ prochaines pratiques’. »

• Mythe n^o 3 : « Innover, ça veut dire ajouter un nouveau programme d’engagement, ou un truc comme ça. »
• Réalité : « Ce qu’il faut réellement, c’est de concentrer davantage sur la résilience… La volonté d’abandonner le passé est au cœur de l’innovation. »

• Mythe n^o 4 : Les organismes peuvent innover en utilisant leurs structures et personnels existants.
• Réalité : « Si l’on ne modifie pas la façon dont un organisme est structuré et sa façon de travailler, il est peu probable que l’on puisse soutenir des relations significativement différentes à l’extérieur de l’organisme. »

• Mythe n^o 5 : « Des innovations utiles s’implanteront sur le terrain en reproduisant de nouveaux programmes ou produits spécifiques. »
• Réalité : « Les solutions sont développées localement, dans des formes adaptées aux besoins particuliers des collectivités et aux conditions des organismes. » Plutôt qu’une « conception unique à toute épreuve », il faut viser une « expérimentation à toute épreuve ».

• Mythe n^o 6 : « Il faut un nouveau financement pour innover. »
• Réalité : « Ce qu’il faut pour le changement adaptatif est un cadre soigneusement structuré qui réunit la facilitation du processus et des investissements financiers progressifs. »  Actuellement, le changement adaptatif dans les arts est lent, de nombreuses innovations étant condamnées à être des « norphelins » : des initiatives naines orphelines, coupées des activités principales de l’organisation. »

• Mythe n^o 7 : Les organismes peuvent innover si elles misent sur les meilleures pratiques et si elles font appel à une assistance technique.
• Réalité : Dans les situations complexes (comme les défis de l’innovation dans un organisme artistique), la « réaction la plus utile est de créer les conditions pour permettre l’émergence des prochaines pratiques. Cela veut dire sonder, questionner et expérimenter pour trouver comment aller de l’avant. »

• Mythe n^o 8 : « Il faut minimiser les conflits autour de la vision, des objectifs et de la direction. »
• Réalité : « Gérer productivement un conflit soutenu va au cœur du travail adaptatif. » Toutefois, « les capacités relatives à la gestion des conflits sont habituellement parmi les moins développées dans les organismes artistiques ».

• Mythe n^o 9 : Les organismes peuvent innover en réunissant leurs « conseillers habituels » pour faire un peu de remue-méninges.
• Réalité : Une équipe non traditionnelle composée du personnel, des artistes, des administrateurs et de plusieurs gens de l’extérieur « proposent un mélange de points de vue divergents qui constitue le meilleur espoir de perturber réellement la culture organisationnelle de telle sorte que … de véritables nouvelles voies vers l’avenir puissent commencer à surgir ».

• Mythe n^o 10 : Les organisations sont trop fragiles, et ils ont trop à perdre pour prendre de tels risques.
• Réalité : Il faut considérer l’innovation comme une compétence de base qui doit faire partie des atouts d’un organisme artistique. L’innovation peut être exprimée par « de petites expériences avec des intentions radicales ». Une souplesse organisationnelle importante est nécessaire « pour générer une culture organisationnelle plus adaptative ».

L’auteur décrit trois phases de l’innovation : 1) la conception de projets, la recherche et de petites expériences initiales; 2) soumettre un nombre limité de stratégies prometteuses à des essais répétés; et 3) une augmentation graduelle d’une pratique émergente. C’est à cette troisième phase qu’il faut l’investissement financier le plus important.

L’auteur cite un rapport de la Kellogg Foundation, Intentional Innovation (http://www.wkkf.org/resource-directory/resource/2008/09/intentional-innovation-full-report), qui a conclu que « chaque organisme sans but lucratif doit faire de l’innovation une de ses compétences de base ». Pour de nombreux organismes, l’innovation exigera une évolution des valeurs et de l’identité. L’auteur estime que les organismes subventionneurs doivent trouver de nouvelles stratégies dans ce nouveau contexte d’adaptation et d’innovation.